Gestão de crise ou crise de gestão? O nível de profissionalismo é a resposta.
No dia 26 de Fevereiro de 2020, o Ministério da Saúde confirmou o primeiro caso de uma pessoa infectada pelo Covid-19 no Brasil. Um homem de 61 anos apresentando problemas respiratórios com o histórico de viagem pela Itália dava entrada no hospital Albert Einstein, em São Paulo. Esse fato marcou em nosso país a contagem regressiva para entrar em uma crise econômica sem dimensão. Há pouco mais de dois meses, um cenário nunca antes visto desafia profissionais de todas as áreas. Devido às características da “Coronacrise” os principais desafios têm origem nas ações diretas para a preservação da vida e da economia chegando até mesmo criar polêmicas com esse possível trade off1: preservação da vida versus preservação da economia. Uma das medidas orientadas pelos governantes foi o isolamento social a fim de causar o achatamento da curva de contágio e evitar a possível sobrecarga de atendimento e a falta de leitos hospitalares. A medida teve efeitos diretos na economia, pois afetou um dos seus principais componentes agregados que é a demanda interna. Vale ressaltar que alguns setores da nossa economia já apresentavam certos problemas por causa das dificuldades em importar insumos e matérias-primas que vinham de países afetados pela pandemia.
Diante desse cenário, os profissionais que atuam em setores estratégicos tiveram que fazer uso dos seus planejamentos, porém não para executá-los e sim, reformulá-los. Foram criados os Comitês de Gestão de Crise, tanto na iniciativa privada, quanto na administração pública, para que os gestores pudessem traçar novas diretrizes, criar novas ferramentas e inovar modos de produção. Algumas medidas tomadas foram comuns dentre a maioria das organizações, como o teletrabalho, cessão de férias e uso das diversas Medidas Provisórias que flexibilizaram os contratos de trabalho. Na administração pública, o problema mais recorrente foi relacionado aos contratos licitatórios. Devido à urgência em algumas aquisições e a impossibilidade de realizar todo processo burocrático, exigido habitualmente, foram necessárias medidas dos governantes que facilitassem essas negociações, como a decretação do estado de calamidade pública. O reconhecimento oficial de calamidade pública flexibiliza os limites orçamentários e destinação de recursos à saúde sem cometimento de crime de responsabilidade fiscal. Além de legitimar a instauração de regimes jurídicos com a finalidade de mitigar impactos decorrente da situação calamitosa.
Na administração privada, o maior problema apontado foi a redução da margem de lucro causada pela ociosidade na produção, consequência natural em cenários de redução da demanda. Para contornar esse problema, uma das estratégias criadas foi a inovação em novos produtos, como por exemplo, atender à alta demanda de EPI (Equipamento de Proteção Individual) para os profissionais da saúde. Segundo informações divulgadas pela Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos Médicos e Hospitalares (Abimo), a procura por máscaras triplicou em Março. A alta demanda conseguiu absorver a produção de empresas que adaptaram suas produções e ainda continua estimulando a entrada de mais empresas nesse nicho. Os setores que não têm a possibilidade de mudança de produção estão gastando a mente dos seus gestores e conselheiros, senão dispensando-os por falta de opção quando a única que lhes resta é parar suas atividades.
O atual contexto evidencia os produtos e serviços que são essenciais ao bem-estar humano e o quanto têm sido importantes as medidas tomadas por profissionais capacitados e que atuam em funções estratégicas de gestão e liderança. Ainda que a “Coronacrise” apresente características novas e diferentes das anteriores, pode-se afirmar que as experiências e técnicas em governança e gestão de risco trazem maior segurança aos negócios. Mesmo para as empresas de pequeno porte que não dispõem de estrutura de um conselho administrativo ou organograma capazes de constituir um Comitê de Gestão de Crise, há de se afirmar que as práticas de governança, gestão de riscos e até mesmo o compliance podem e devem ser utilizados de maneira adaptada ao negócio.
De maneira simplificada, a governança implica na administração dos conflitos de interesses entre proprietários, gestores e demais envolvidos, ou diga-se aos stakeholders. A gestão de risco se faz identificando os eventos que, de alguma forma, podem impedir o alcance dos objetivos da organização. Identificados os riscos, avalia-se a aceitação desses riscos com base no apetite ao risco* ditado pelos gestores. Logo, faz-se a gestão desses possíveis eventos através de estratégias e planos para tratar da melhor forma as suas consequências ou até mesmo evitá-las. O compliance, sinteticamente, significa estar em conformidade com todo o marco legal exigido ao tipo de negócio. A conformidade com as leis deve estar de tal modo que se possa ter todos esses processos mapeados e registrados em determinada forma de controle interno e demonstrativos aos interessados. Um bom programa de compliance tem embasamento ético e sustentável que alcança todos os níveis hierárquicos e permea as relações entre todos os agentes envolvidos na organização. A gestão profissionalizada do negócio, seja ele qual for, garante a mitigação dos riscos econômicos, melhores condições de bem estar dos colaboradores e melhor relacionamento com stakeholders. Para além de outros tantos benefícios, há de se citar o valor agregado à imagem do negócio. A gestão não profissionalizada desconhece o apetite ao risco da instituição e o amadorismo na gestão é tentar crescer consumindo risco de modo foie gras2. Portanto, o nível de profissionalismo na gestão vai determinar se há uma gestão de crise ou uma crise de gestão do negócio.
“Muitas coisas não ousamos empreender por parecerem difíceis;
entretanto, são difíceis porque não ousamos empreende-las” Sêneca séc. VII d.C.
Misma de Paula
Economista e MBA GRC
